Канбан в закупках в украине

Методология «канбан» в управлении проектами

Выбрать методологию управления проектом достаточно сложно: нет универсальной схемы, подходящей для всех предприятий. Для каждого типа организации нужен индивидуальный подход. Сегодня речь пойдет о методике «канбан».

Метод создал инженер концерна Toyota. Звали его Тайити Оно (Taiichi Ono). Изначально термин звучал как «камбан», что с японского переводится как рекламный щит или доска. В латиницу слово пришло с ошибкой (kanban).

В середине 1950-х годов Тайити начал формировать специфическую схему бережливого производства, которая исключала явные непроизводственные потери. Создатель был вдохновлен системой управления в супермаркетах – на полках находились только те товары, которые нужны покупателям. Без лишних складов и запасов.

Первые эксперименты с системой организации труда начались в 1959 году. В 1962 году компания полностью перешла на новую методологию. Концерн придерживается ее до сих пор.

Главный принцип этой системы – исключить из производственного процесса складские запасы.

На первом этапе приобретаются только те материальные запасы, которые будут полностью израсходованы на последней стадии, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

Это помогает исключить непроизводственные и ненужные издержки, меньше тратить средств на хранение запасов и готовой продукции. Эта модель управления проектами больше всего подойдет производственным предприятиям, где изготавливают штучный товар.

Согласно этой методологии, материальные запасы подаются только в необходимую точку производства небольшими партиями, не задерживаясь в складских помещениях.

Таким образом, происходит оперативное управление затратами: только в процессе производства можно прогнозировать, что понадобится на следующем этапе. Пример – изготовление деталей для кузовов машин.

На первом этапе в производство запускается кусок металла, далее над ним производятся все необходимые процедуры, чтобы на выходе получился продукт, готовый к установке на авто.

Чтобы система эффективно работала, надо начать с определения этапов производства (потока оперативных работ). Каждый этап изображается в виде столбца с подробным пояснением задачи и требуемых материалов. Все это заносится в импровизированную карточку.

Она может быть размещена как на электронном, так и на бумажном носителе. Карточки переходят от этапа к этапу, словно деталь по конвейеру. На каждой ступени производства вносится информация о достигнутом прогрессе. С каждой записью процент готовности детали будет выше.

На конечном этапе получается готовый продукт.

Ведение карточек прогресса позволяет визуализировать информацию о проекте в динамике и быстро обнаружить участок с «затором».

Система «канбан» является очень гибкой. Однако есть несколько правил, которые нельзя нарушать:

  • Ведение карточек для каждой отдельной задачи. Это главное нововведение системы помогает визуализировать прогресс и иметь всегда информацию о проекте под рукой.
  • Ограничение задач на одной ступени производства. Внедрение системы подразумевает строгое определение максимального количества задач на одном этапе. В этом случае можно будет четко определить, на каком участке появляется «затор». При разработке программного обеспечения, если задачу нельзя решить на определенном этапе, она возвращается в начало (backlog). Выбирается задача с максимальным приоритетом.
  • Непрерывное производство. Задачи появляются непрерывно, что обеспечивает постоянное производство без пауз и простоя.
  • Постоянная модернизация. Все карточки постоянно анализируются экономической службой, и ищутся пути оптимизации процесса.

Важно, чтобы в организации был как долгосрочный (годовой), так и краткосрочный (квартальный, месячный, недельный) план. Данные доводятся до руководителей цехов и станций, которые в свою очередь могут менять в зависимости от приоритета краткосрочные задачи.

Сферы применения

Эта методология приобрела широкое применение в сфере IT и все чаще используется в процессе создания программного обеспечения:

  • Группы поддержки по эксплуатации программ, где важнее не производственный план, а скорость реагирования на задачу.
  • При тестировании ПО.
  • Группы по разработке программ.

Все чаще эта методика используется в производственных стартапах при отсутствии четкого плана, потому что она помогает четко визуализировать задачу и вовлекает в полный процесс всех сотрудников цеха или рабочей группы.

Несмотря на то, что создатель этой системы вдохновился работой супермаркетов, использовать в чистом виде данный метод в торговле затруднительно. Полностью исключить материальные запасы здесь невозможно. Отсутствие запасов может быть характерно только при интернет-торговле и только на начальном этапе развития.

Плюсы и минусы системы

Как и любая другая система управления проектами, kanban имеет свои преимущества и недостатки.

Начнем с сильных сторон:

  • Система «канбан» отлично подойдет для опытных, сплоченных и хорошо мотивированных групп с налаженной коммуникацией.
  • Нет четких сроков выполнения задачи.
  • Исключение из производства неэффективных запасов и материалов, за счет этого снижается себестоимость продукции.
  • Высокая гибкость программы.

Слабые стороны:

  • Внедрение программы возможно только в команды с численностью от 5 человек.
  • Не подходит для матричных структур организации предприятия. Работает исключительно на прямом производстве.
  • Не подходит для долгосрочных стратегий.
  • Система вряд ли сможет прижиться в команде, где сотрудники не ознакомлены с функциями друг друга. Только при таком условии можно легко найти заминки в производстве и быстро их исправить.
  • Отсутствие жестких дедлайнов также может быть и минусом. Если продукция должна быть готова строго к определенному времени, система «канбан» может не сработать.

Управление проектами – сложный процесс. Поэтому, выбирая методологию, адаптируйте ее под себя. Прямое следование постулатам, основанным более 60 лет назад на машинном производстве, может в определенный момент привести в тупик. Обдумайте основные правила и усовершенствуйте свою версию управления – и вперед, к покорению новых вершин!

Источник: https://zhazhda.biz/base/metodologiya-kanban-v-upravlenii-proektami

Что такое Канбан?

В последнее время все большую популярность приобретают так называемые Agile-методологии, в особенности Scrum и Kanban. Везде мелькают семинары «сертифицированный Scrum-мастер», «сертифицированный Product owner», часто упоминаются эти методологии и в вакансиях. Сейчас уже сложно найти IT-команду, которая не пыталась бы внедрить в свою работу Scrum или Канбан.

Канбан — метод управления разработкой, реализующий принцип «точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. При данном подходе, весь процесс разработки прозрачен для всех членов команды. Задачи по мере поступления заносятся в отдельный список, откуда каждый разработчик может извлечь требуемую задачу.

Канбан — японский термин, который начали использовать применительно к производству в 60-х годах 20-го века в компании Toyota. В основу данного принципа положен конвейерный метод производства, а также различные скорости выполнения отдельных технологических операций на производстве.

Классическая схема, используемая в то время, предполагала производство огромного количества деталей в разных цехах или даже предприятиях, не связанных между собой. Перед финальной сборкой могли пройти дни, недели и даже месяцы.

Таким образом, если один из отделов допускал ошибку, о ней узнавали только через несколько недель, и все это время выпускались бракованные комплектующие. Убытки в данном случае чудовищны: оплаченная работа, испорченный материал, транспортировка, складирование, переработка и время.

Спасительной и ключевой здесь являлась идея создания единого потока.

Поток — это такой производственный процесс, где нет простоя незавершенных задач. Нет пауз, одно движение вперёд.

Получается настоящая эстафета: задача, как та самая палочка, передаётся отделами четко из рук в руки. В этом случае ошибки предыдущей стадии очевидны и обнаруживают себя мгновенно.

Это позволяет избежать бессмысленных трат, увеличивает качество продукта, снижает стоимость и уменьшает сроки выполнения.

Что же нужно сделать, дабы обеспечить возможность существования такого потока? Прежде всего, следует заменить классическую модель выталкивания на модель вытягивания. Что это значит? То, что каждый следующий этап производства готов принять результаты предыдущего этапа, и, следовательно, равен по своей пропускной способности или превышает его.

Поток выглядит приблизительно так:

изображение enter-agile.com

Канбан разработка крутится вокруг визуальной доски, которую мы используем для управления незаконченной работой.

Канбан-доска для этого процесса:

изображение enter-agile.com

С таким инструментом компания имеет слаженную работу, где каждый знает свою локацию на общей карте. Перед ней открываются все преимущества Канбана, из которых следует отметить:

  • Уменьшение времени прохождения каждой конкретной таски и, как следствие, выполнения всего проекта в целом;
  • Быстрая обратная связь от отдела тестирования;
  • Раннее вовлечение тестировщиков и, как следствие, никакой головной боли перед релизом;
  • Высокое вовлечение команды в процесс разработки;
  • Выполнение проекта в срок за счёт уменьшения времени простоев и автоматизации интеграции;
  • Высокое качество продукта.

Начинающим компаниям и стартапам можно попробовать сервис Trello. Привлекает простотой и наличием большого количества визуальных элементов, что здорово украшает доску и делает информативной.

Есть возможность сортировать карточки проектов по приоритету.

Не подходит масштабным проектам, требующих аналитики, но вот для небольших проектов или стартапов — отличное решение, к тому же — бесплатное.

Перепечатка статьи допускается только при указании активной ссылки на сайт itmentor.by

Источник: http://itmentor.by/articles/chto-takoe-kanban

Канбан, кайдзен и scrum: что выбрать

Начнем с трех методов решения проблем, которые уже успели доказать свою эффективность и помогли многим крупным и небольшим компаниям достичь впечатляющих результатов.

Канбан — четкий метод управления производством

В рамках системы канбан реализуется метод управления проектами, в основе которого лежат два простых правила: визуализация рабочего процесса и ограничение объема работы, выполняемой в конкретный момент времени.

Система канбан держится на пяти ключевых понятиях:

  • Карточки (они создаются под каждую задачу и используются для фиксации необходимой информации).

В своей книге «Канбан. Альтернативный путь к Agile» Дэвид Андерсон так объясняет принцип работы карточек: «Одна карточка соответствует одному элементу работы. Каждая карточка — это сигнальный механизм. Новый элемент работы может начаться, только если для него доступна карточка.

Эта доступная карточка прикрепляется к элементу работы на время его прохода через всю систему. Когда карточек больше не остается, новую работу начинать нельзя. Любая новая работа должна оставаться в очереди, пока карточка не освободится. Когда какое-то количество работы окончено, карточка освобождается и снова запускается в обращение.

Теперь можно начинать работу над новым элементом в очереди».

  • Ограниченное количество задач (количество карточек на одном этапе строго регламентировано, это позволяет четко отслеживать, где именно возникают проблемы).
  • Непрерывный поток (задачи поступают постоянно в порядке приоритета).
  • Постоянное улучшение (производственный процесс всегда анализируется с целью поиска возможностей повышения производительности).
  • «Точно-во-время» как цель (по этому принципу процесс выстраивается на всех производственных линиях, чтобы одновременно снизить материальные запасы и достичь высокой степени выполнения заказов в четко установленные сроки).

Систему канбан изобрела в середине прошлого века Toyota Corporation. В течение десятилетия производитель искал источник вдохновения вне автомобильной промышленности, желая усовершенствовать бизнес-процессы.

И первое, что сделала компания, — обратила внимание на работу супермаркетов в США. Японцы заметили, что с купленной вещи в магазинах обязательно снимали бирку и отправляли ее поставщику. Тот в свою очередь присылал в магазин такой же продукт.

Таким образом, сложился определенный принцип поставок: поставляем ровно столько товара, сколько было куплено.

На предприятиях Toyota Corporation карточки помогали каждому рабочему делать запрос на новую деталь, но с расчетом, чтобы она была готова именно к тому моменту, когда действительно понадобится. Такой подход позволял экономить на запасах: новые запчасти не лежали на складе — их брали прямо с конвейера, когда возникала необходимость.

В бизнесе система канбан позволяет достигать сразу несколько целей:

  • Во-первых, свести количество брака к нулю за счет отслеживания ошибок на каждой стадии производства сразу после их появления. В производственной сфере это особенно важно.
  • Во-вторых, контролировать работу каждого рабочего в отдельности (в этом опять же помогают карточки).
  • В-третьих, правило «точно в срок» наряду с четким контролем позволяет быстро обнаружить скрытые дефекты и простои.

Поскольку в основе системы канбан лежат вполне понятные правила, ее можно применять не только на производстве или в супермаркетах. Практика показывает, что по этой системе успешно работают и современные ИТ-компании, и творческие коллективы.

Читайте также:  Норковая шуба - воплощаем мечты в реальность

Концепция контроля процессов с помощью карточек легла в основу бесплатного веб-приложения Trello, которым сейчас активно пользуются команды из различных индустрий.

К карточкам с задачами можно оставлять комментарии, обозначать сроки выполнения, составлять контрольные списки.

Кайдзен — методика улучшения всех функций в компании

Еще одно детище японцев, хотя и с американскими корнями, — это философия кайдзен. Появилась она в послевоенный период восстановления экономики страны восходящего солнца и потому прочно ассоциируется с «японским чудом».

Кайдзен делит производственную жизнь компании на несколько ключевых составляющих. Так, например, есть «гемба» — место, где создается продукция или предоставляются услуги. Соответственно, процессы, связанные с «гемба», должны непрерывно совершенствоваться.

Персонал должен постоянно пересматривать процессы, потому что даже незначительная модификация рассматривается как шаг к прогрессу. Но стимулом к модификации является выявленная проблема.

Люди, работающие в компании, причем на всех уровнях (как рядовой персонал, так и топ-менеджмент), также заточены на выявление и обнаружение действий, которые не добавляют ценности. 

Вникнуть в суть проблемы помогает метод «Пять почему». Например, если ломается какая-нибудь деталь, задача сотрудников состоит не просто в том, чтобы быстро ее заменить, но и проанализировать ситуацию, выявить причину сбоя на системном уровне.

В основе философии кайдзена лежат пять правил:

  • Задействованы все: в процессе участвует не только рядовой персонал, но и руководство всех уровней, оно старается быть ближе к производственному процессу — «гемба».
  • Процессное мышление: высокие результаты достигаются за счет совершенствования процесса на каждом его этапе.
  • Совершенствование циклично и бесконечно: система непрерывных улучшений держится на циклической последовательности действий (Стандартизуй — Делай — Проверяй — Воздействуй).
  • Качество имеет отношение не только к продукции, но и к людям: прибыль возникает тогда, когда достигнуто определенное качество; но, чтобы выпускать качественную продукцию, компания должна заложить понятие качества в свой персонал.
  • Данные как основа для поиска возможностей: чтобы повышать качество продукции и совершенствоваться, нужно работать со статистическими инструментами.

В основе кайдзена лежат несколько важных принципов, один из которых — удовлетворение потребности клиентов (нужно выпускать продукцию, соответствующую запросам и вкусам).

Отсюда вытекают все остальные постулаты: непрерывные, пусть даже и малые, изменения на всех уровнях компании; открытое признание проблем; стандартизация; управление проектами при помощи межфункциональных команд; предотвращение рецидивов и др.

Метод кайдзен хорош тем, что его можно применять даже с целью повышения личной эффективности, так как он учит человека улучшать каждую отдельную функцию, отсекать лишние действия и обнаруживать корень проблем, мешающих достигать конкретных целей. 

Scrum — гибкий подход к управлению проектами

Этот метод, пожалуй, самый молодой из всех представленных. Он был создал в 1986 году и в настоящее время пользуется огромной популярностью в технологических компаниях, особенно в разработке ПО.

Первые теоретики scrum (кстати, это тоже были японцы) отмечали два принципа работы, которые объединяют успешные проекты: над ними работают небольшие команды и эти команды комплектуются из специалистов различного профиля. 

Scrum в некоторой степени похож на кайдзен: и тот и другой метод говорят о важности предупреждения и реакции на изменения, которые могут замедлить процесс и снизить эффективность. Ключевое понятие в scrum — это спринт — итерация, в ходе которой создается функциональный рост ПО.

Согласно стандарту, длительность спринта жестко регламентирована и, как правило, составляет от двух до четырех недель. В данном случае действует конкретный принцип: чем короче спринт, тем гибче процесс разработки. Если релизы выходят чаще, то проще собирать отзывы от потребителя и, следовательно, вовремя выявлять недостатки.

Хотя определение длины спринта — это задача каждой отдельной команды: в этом вопросе она отталкивается от специфики работы и требований.

В классическом варианте процесс по методике scrum начинается с дробления задач на приоритеты на определенный период.

Если, например, цель состоит в том, чтобы перезапустить домашнюю страницу сайта, то задачу нужно раздробить на следующие части: подготовить изображения, написать контент, провести тестирование и т.д.

Вместо одной большой задачи у вас будет много небольших подзадач, причем каждой из них будут присвоены даты выполнения и ответственные.

Источник: https://kontur.ru/articles/4881

Опыт внедрения системы “КАНБАН” на ОАО «Кукморский завод Металлопосуды»

С 2012 года на предприятии ведется активная работа по внедрению lean-технологий, а начиная с середины 2015 года отдельные краткосрочные проекты по данному направлению переросли в создание собственной производственной системы «KUKMARA».

Цель – развертывание полноценной проектной деятельности по внедрению инструментов и методов бережливого производства с учётом специфики собственного производственного процесса.

 ОАО «Кукморский завод Металлопосуды» – один из ведущих производителей литой алюминиевой посуды, посуды с антипригарным (АП) покрытием, товаров для туризма и отдыха, а также хлебных форм.

Воспользуйтесь нашими услугами

Торговая марка «KUKMARA» широко известна как в РФ, СНГ, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья.

Одной из таких специфик является многономенклатурное производство: предприятие выпускает более 10 линеек посуды, состоящие из более 400 номенклатурных позиций. Этот фактор наряду с различного рода ограничениями как на самом производстве, так и в его взаимодействии с другими подразделениями влияет на удовлетворение потребительского спроса, являющегося основным показателем работы предприятия.

Для необходимости понимания, какие именно ограничения в существующих процессах в большей степени влияют на выполнение заявок от покупателей, в конце 2016 года было принято решение о тестовом запуске 1-ой петли производственной логистики по системе «канбан» – основного инструмента вытягивающей системы для реализации принципа «точно в срок» (делать и поставлять то, что нужно, когда нужно и только в нужном объеме).

Понятие 1-ой петли означает определение двух участков производственного процесса, в котором один является заказчиком продукции (сырья, материалов, комплектующих и т.д.), другой же является их поставщиком.

На первом этапе реализации данной системы под существующий производственный процесс были поставлены следующие задачи:

  • на каких операциях будет проводится тестовый запуск?
  • тип транспортировочной тары?
  • единица пополнения?
  • внешний вид карточек?
  • способ и периодичность их поставки от участка заказчика к участку поставщика, т.е. принцип работы?

Существующая система планирования, направленная на пополнение супермаркета склада готовой продукции (вытягивание необходимых изделий с производства, остатки на складе которых опустились ниже рассчитанного порогового уровня), необходимость выталкивания проблем из мест создания ценностей, внедрение контура обратной связи для оперативного преодоления текущих проблем в части движения внутрицеховых материальных и информационных потоков, все это явилось причиной концентрации проектной группы на двух ключевых участках цеха обработки посуды и выбора их для проведения запланированного тестового запуска:

Заказчик:

Упаковка №2 – участок упаковки посуды с АП и декоративным покрытием:

Краткие сведения:

Финальная операция. Участок разделен на 5 зон, на каждой из которых производится упаковка тех или иных номенклатур, после чего происходит их отправка на склад готовой продукции.

Поставщик:

Печь полимеризации №1 – участок нанесения грунтовочного покрытия:

Краткие сведения:

Определение типа грунтовочного покрытия для его нанесения на заготовку зависит от цвета, в который на последующей операции она будет окрашена и своевременная осведомленность об этом является ключевым моментом в работе участка.

Тип транспортировочной тары: поддоны (существующая).

Единица пополнения: 1 партия (по норме заливки цеха литья посуды).

Примеры внешнего вида карточек:

Предъявляемые требования:

  • наличие в карточке только необходимой для работы данных участков информации;
  • удобство восприятия данной информации любым сотрудником предприятия;
  • цветовая визуализация для определения принадлежности изделия к той или иной линейке продукции.

Схема задействованных участков:

Принцип работы:

Сменно-суточное задание (далее задание) выдается мастерам цеха обработки посуды около 17.00.

Периодичность заказа по системе «канбан» была определена в количестве: 1-го раза в сутки, что обусловлено непрерывностью производственного процесса. Таким образом, количество карточек, переданных на участок поставщика, должно обеспечить его работой на 3 последующие смены, т.е. до 17.00 следующего дня.

Для этого:

1. Мастер упаковки на канбан стенде «УПАКОВКА» набирает по каждой номенклатуре определенное количество карточек, которое зависит от потребности супермаркета склада готовой продукции (указанной в задании) и сменной нормой заливки (указанной в карточке).

Количество находящихся в каждой ячейке карточек на стенде участка заказчика –  различно. По всем номенклатурным позициям, проходящим через задействованные в тестовом запуске участки, отделом маркетинга был предоставлен ABC XYZ анализ, включающий в себя данные по количеству и стабильности продаж.

Количество карточек определялось в зависимости от той группы, в которой оказывалось изделие. Ограничение количества запущенных в работу карточек «канбан» является регулятором загрузки мощностей участков и позволяет ограничивать объем незавершённого производства:

Группы А и В – это позиции, которые обеспечивают основной товарооборот компании. Внутри них основное внимание уделяется группам от AX до BY, т.к. группы AZ и BZ, несмотря на высокий товарооборот, отличаются низкой прогнозируемостью продаж.

Группа С – бóльшая часть ассортимента, но с гораздо меньшим товарооборотом.

2. Разложив по обратному потоку (от ОТК до участка нанесения грунтовочного покрытия) карточки «канбан», мастер упаковки размещает оставшиеся на стенд «ГРУНТОВКА». Это и есть задание участку на последующие сутки.

3. Рабочие грунтовочного конвейера, выполнив заказ, отправляют партию изделия вместе с карточкой дальше по потоку. После прохождения всех последующих операций, карточка возвращается на стенд «УПАКОВКА».

Основные причины невыполнения заказов по карточкам «канбан» за отчетный период

Проводился ежедневный мониторинг количества невыполненных заказов и причин, повлиявших на это. Все данные отображались на временном стенде, установленном в цехе.

Несмотря на то, что тестовый запуск проводился только по одной из зон упаковки (44 номенклатурных позиций), почти ежедневно наблюдалось невыполнение в полном объеме всех заказов от участка заказчика.

Основные выявленные причины этого:

  • отсутствие заготовок от цеха литья посуды;
  • брак заготовок;
  • недоукомлектованность участка шлифовки дна.

Таким образом, проведение тестового запуска позволило:

  • убедится в возможности применимости и адаптации системы «канбан» под многономенклатурное производство литой алюминиевой посуды;
  • обеспечить согласованность между операциями;
  • регулировать потребность и управлять мощностями путем выравнивания производственных потоков;
  • ограничивать объем незавершенного производства, тем самым снижая издержки на хранение производственных и товарных запасов;
  • визуализировать существующие ограничения в производственном процессе. «Узкими местами» в межоперационной цепочке оказались не только вопросы качества, загруженности оборудования, количества переналадок и внутрицеховой логистики, но и отсутствие объективных данных о находящихся в потоке изделиях и их количестве.

В заключении необходимо отметить, что тестовый запуск системы «канбан» показал необходимость интеграции информационной системы предприятия с инструментами производственной системы, что позволит производить учёт межоперационного движения продукции и количества незавершенного производства.

Итог

Как известно, lean-технологии направлены не на инструменты и методы, а в первую очередь на людей, которые их применяют, потому что от степени принятия этих инструментов и будет в первую очередь зависеть качество их внедрения. Для этого же необходимо на реальных примерах показывать сотрудникам эффективность новых методов работы и тестовый запуск системы «канбан» с этой задачей справился.

Ставив перед собой цель постоянно улучшать и развивать производственную систему «KUKMARA», руководство предприятия продолжает планомерную работу по внедрению инструментов бережливого производства, и система «канбан» займет среди них своё достойное место.

Источник: http://integral-russia.ru/2017/03/30/opyt-vnedreniya-sistemy-kanban-na-oao-kukmorskij-zavod-metalloposudy/

Что такое Канбан

Мы уже рассказали, что Аджайл — это образ мышления со своей системой ценностей. Чтобы использовать их в работе, придумали правила.

Канбан — это способ управления работой в духе Аджайла. Он содержит всего шесть правил и предлагает эволюционный переход от привычного образа мышления к аджайловому. Аджайл-коучи часто сравнивают Канбан с водой — он обтекает структуру и иерархию компании и медленно начинает их менять. Как вода точит камни, так Канбан меняет образ мышления.

Не нужно прикладывать много усилий, чтобы начать быть аджайл — при переходе нет реорганизации, на первых порах сохраняются привычные роли. Всё меняется постепенно и не вызывает проблем у Команды.

Подробно разбираем Канбан на очном тренинге.

Кому подходит Канбан

Канбан не имеет ограничений. С его помощью молодожёны планируют семейный бюджет, небольшие подразделения в Microsoft разрабатывают новые программы, а Toyota управляет всеми производствами.

Читайте также:  Что подарить парню на новый год 2016

Существуют отдельные ветки Канбана: производственная, софтверная и персональная. Они настолько разные, что визуализации совершенно друг на друга не похожи.

На производстве много этапов работы, у каждого своя доска и все они разбросаны по цехам. Карточки обозначают стадии сборки, а визуализация направлена на снабжение цехов нужными деталями.

У айтишников доска обычно общая, она рассчитана на командную работу и помогает вместе управлять работой.

Как использовать, чтобы быть аджайл

В Канбане всего шесть правил, они вводятся постепенно. Новые не добавляются, пока предыдущие изменения не стали привычными для большинства сотрудников.

На первых порах Канбан предлагает щадить старую структуру и иерархию, поэтому изменения будут эволюционными. Всё, что нужно, — твёрдое желание начать и поощрение инициативы в компании.

Правило 1. Визуализируйте поток задач

Канбан опирается на визуализацию. Все задачи записываются на видном месте, чтобы в любой момент знать, как обстоят дела.

Визуализация бывает разной: доска со стикерами, стол с карточками, таблица в Excel или программы типа Trello и Jira. Правильной или неправильной визуализации нет — хорошо то, что подходит именно вам:

Новичкам мы рекомендуем использовать доску или стену со стикерами. Физическая доска удобнее программ, потому что всегда перед глазами. Не нужно включать компьютер, открывать браузер и заходить на сайт, чтобы узнать, как идёт работа. Команда сразу видит актуальную картину.

Ещё физическая доска эмоционально тёплая. Только представьте, что вы сделали задачу, подошли к доске и перенесли карточку в другую колонку. Вы — молодец, и все это знают. В Trello и Jira такого не будет, карточка просто появится в другой колонке.

Запишите все задачи. Чтобы создать визуализацию, нужно записать все задачи, которые вы делаете сейчас и собираетесь сделать в ближайшие дни. После этого станет понятно, сколько у вас реальной работы, а сколько в планах.

Определите статусы задач. Статусы задач — это колонки на доске. Колонки можно использовать разные, конкретных правил нет. Для начала мы предлагаем три: «Сделать», «В работе» и «Готово». Потом их можно разбить на более мелкие, если нужно, или придумать новые статусы.

Все задачи должны быть на доске. Нельзя работать над тем, чего нет в визуализации

Правило 2. Ограничивайте количество одновременной работы

После создания визуализации вы будете удивлены, как много работы параллельно выполняет Команда. Это одна из причин, почему проекты растягиваются: силы тратятся не на задачи, а на переключение между ними.

Канбан предлагает ограничить количество одновременной работы. Так вы повысите свою эффективность и ускорите продвижение карточек от статуса «Сделать» до статуса «Готово». Рекомендуем зафиксировать количество текущих задач и взять это число за начальное ограничение. Дальше лимит нужно постепенно уменьшать:

Зафиксируйте лимит. Договоритесь с коллегами, сколько задач из каждой колонки сможете делать одновременно. Запишите эти ограничения цифрами над колонками или ограничьте место на доске, чтобы новые карточки не могли на неё поместиться.

Приоритизируйте задачи. После ограничения количества одновременной работы в колонке «Сделать» окажется много карточек. Чтобы их упорядочить, нужна приоритизация. Можно пометить карточки цветом, расположить в определённом порядке или составить рейтинг с баллами. Главное, чтобы все однозначно понимали, какие задачи нужно сделать сейчас, а какие можно отложить на пару дней.

Заканчивайте начатые дела, а не беритесь за несколько новых параллельно

Правило 3. Контролируйте поток задач

Визуализация помогает следить за скоростью продвижения карточек и равномерной загрузкой сотрудников. Если что-то не так, на доске это сразу видно:

Когда появляется пробка, действует принцип: один за всех, и все за одного. Сотрудники, которые остались без дела, не отсиживаются в уголке, а помогают разбирать завал. Например, дизайнеры подключаются к тестированию или составлению документов, когда нет своей работы.

Это не значит, что надо выполнять всю работу за других. Каждый сотрудник сам определяет, насколько расширять свою зону ответственности. Но помните, что умение разбираться в смежных областях делает вас профессиональнее.

Контролируйте загрузку. Работа должна быть ритмичной. Если вы почувствовали спад, сходите к доске. Возможно, у коллег завал, и нужна ваша помощь.

Сами просите о помощи. Если пробка образовалась на вашем участке, молчать не нужно. От вашей работы зависит общий успех, поэтому коллеги обязательно помогут. Посмотрите на доске, кто меньше всех загружен, и попросите его о помощи.

Доска покажет, как идёт работа. Помогите Команде закончить её как можно быстрее

Правило 4. Сделайте договорённости и ожидания явными

Правила, по которым работает Команда, должны быть известны каждому и при этом регулярно меняться. Мы рекомендуем повесить самые важные правила у доски или внутри колонок. Вот как это выглядит:

Запишите правила работы с доской. Договоритесь с коллегами и запишите, при каких условиях можно брать новую задачу, как переносить её в другую колонку и когда считать готовой. Сделайте правила продвижения карточек очевидными.

Повесьте правила на видное место. Чтобы подключаться к коллегам было проще, повесьте правила у доски или внутри колонок.

Договорённости помогают Команде работать слаженно. Сделайте их явными

Правило 5. Анализируйте работу

Регулярные планёрки и анализ — обязательное требование Канбана. Они нужны, чтобы быть уверенным: Команда движется в правильном направлении и не выбивается из сроков и бюджетов.

Ограничений по формату нет. Это могут быть встречи, созвоны или просто анкеты. Аджайл отдаёт предпочтение живому общению, поэтому мы рекомендуем собираться у доски. Планёрки — каждый день и каждую неделю, анализ — раз в месяц. Что представляют собой эти встречи:

Ежедневные планёрки удобно проводить рядом с визуализацией. Цель встречи — увеличить скорость потока задач. Команда просматривает доску справа налево, находит проблемные места и принимает решение, как быстрее завершить текущие задачи. Каждый может внести предложение, и Команда к нему прислушается.

На еженедельных планёрках вся Команда встречается с руководством. Вместе они обсуждают скорость работы и снижение рисков.

Раз в месяц собираются все команды, которые работают в компании. Руководство рассказывает про финансы, и каждый сотрудник понимает, сколько заработал его отдел, что делает компания в целом и в каком состоянии находятся задачи. Команды рассказывают, какие ресурсы им необходимы.

Будьте инициативны: общайтесь с коллегами и предлагайте идеи

Правило 6. Эволюционируйте благодаря совместным экспериментам

Канбан-команда всегда находится в поиске идеальной системы, где карточки двигаются по доске максимально быстро.

Для этого Команда проводит эксперименты: меняет количество одновременной работы или по-другому приоритизирует задачи. Чтобы система эволюционировала, эксперименты должны быть общими, а не среди отдельных сотрудников. Нужно регулярно пробовать новое:

Предлагайте улучшения. Если Команда не сможет доказать, что это плохо скажется на результате работы, проводится эксперимент.

Пробуйте одно изменение за раз. Чтобы точно знать, какой эффект дало нововведение, не проводите несколько экспериментов сразу. Лучше пробовать одну идею за другой, и оставлять в работе самые удачные.

Эксперименты помогают Команде развиваться, не бойтесь пробовать новое

Как не забыть о правильном образе мышления

Мы разобрали все шесть правил Канбана. Они не дают конкретных указаний, а только направляют Команду. Мы рекомендуем проверять себя:

  • каждый сотрудник инициативен и заботится об общем успехе;
  • он помогает, если у коллег завал;
  • сотрудники регулярно проводят эксперименты, чтобы улучшить процесс работы;
  • команды обсуждают финансы компании и свой вклад в её показатели;
  • в компании происходят эволюционные изменения.

Самое важное

ЗапомнитьКанбан — это один из способов управления в духе Аджайла. Правила вводятся постепенно и не вызывают трудностей у Команды.Гибкость достигается с помощью экспериментов и поиска эффективных решений в разных условиях. Говорить правильноперейти на Канбанработать по КанбануУзнать большеСправочник по КанбануLean/Kanban

Записаться на тренинг
Статьи хороши для знакомства с предметом. Чтобы обстоятельно разобраться в Канбане, приходите к нам на тренинг.

Рассказываем, как развивать собственную Канбан-систему, делим участников на команды и даём практические задания.

Объясняем тему понятным языком, поэтому готовиться не нужно.

Источник: https://www.agilebasics.ru/chto-takoe-kanban/

Kanban методология: что, почему и для чего она нужна

Что такое методология kanban и как она позволяет выполнять задачи в поставленные сроки?

В условиях постоянной многозадачности и и большого количества заказчиков у любой системы рано или поздно случается перегруз. Сроки начинают срываться, ожидания не оправдываются, а система превращается в хаос. Сегодня я предлагаю познакомиться с такой методологией, как kanban. Данный подход обещает эффективно распределить ресурсы и решить все наши проблемы. Проверим.

Минутка истории kanban

Основа идеи kaban была придумана компанией Toyoyta Motors. Производитель автомобилей нес большие потери из-за неправильного распределения запасов и мощностей на производственной линии. Часть этапов производства могла простаивать, а часть была перегружена.

В 1959 году была предложена система управления производством, которая позволяла уравновесить все участки линии.

Основной принцип заключался в том, что на каждом этапе рабочие вывешивали карточки с необходимым количеством деталей, которые передавались дальше по линии.

Каждый следующий по производственной линии работник, брал себе именно столько деталей от предыдущего, сколько положено ему в карточке.

Таким образом у каждой детали была карточка, а излишков просто не могло быть. В итоге запасы не росли на участках,  а каждый следующий рабочий получал ровно то количество деталей, которое ему было необходимо.

Давайте сформулируем что же такое kanban и перенесем его на разработку интернет продуктов.

Kanban это

Kanban, это система управления бережливыми производством (перевод с японского: «сигнал»/«карточка»), которая использует информационные карточки для передачи заказа на всех этапах изготовления. Простыми словами, мы отслеживаем весь путь продукта, от идеи до выхода “на полку магазина”.

Выше изображена kanban доска. Это основной инструмент отображения статуса по задачам. Главный принцип: мы видим на каком этапе производственного процесса находится та или иная задача. Плюс, отслеживается время на всех участках, то есть всегда можно обнаружить “узкие места” в системе и поработать с ними.

Количество столбцов вы определяете сами исходя из особенностей своего проекта. Важно, чтобы это были основные этапы, которые проходит ваш продукт. Пример выше, это плюс-минус основные этапы, которые проходит интернет продукт.

Применение методологии весьма широкое. Kanban используют для реализации проектов, управления службой продаж, производственных линий, it-разработки и даже для организации собственной жизни.

Принципы kanban

  • Визуальное отображение задач. Все задачи должны быть представлены в виде карточек и отражены на доске. Очень важно обновлять статус задач. Например, если разработчики подготовили код и передали в тестирование, то карточка с задачей должна перейти в соответствующий столбец. Таким образом, любой участник команды в любой момент времени может посмотреть на каком этапе находится задача.
  • Ограничение по столбцам WIP (work in progress или работу, выполняемую одновременно) на каждом этапе производства. Чтобы система рано или поздно не “захлебнулась” от потока задач, необходимо устанавливать ограничения. К примеру, на kanban доске выше в столбце Analisis (аналитика) у нас работают 2 человека и они могут обрабатывать не более 2 задач, нет смысла нагружать их больше, так как последующие этапы системы будут простаивать. Ограничение по столбцам подбираются опытным путем.
  • Фокус на невыполненных задачах. Смотря на доску с задачами в первую очередь уделяйте внимание тем задачам, которые “подвисают” в том или ином столбце. Если у вас какой-то из этапов занимает больше всего времени, то попробуйте перераспределить ресурсы или же добавить людей, если есть такая возможность.
  • Постоянное улучшение. Как только вы уравновесите нагрузку в системе, вам будет проще наблюдать за всем процессом в целом. Измеряйте время цикла (сколько задача висит в отдельном столбце, а сколько от момента попадания в To do, до релиза Done). Меняйте нагрузки в системе и сокращайте время на прохождение всех стадий.
  • Уделяйте внимание мелочам. К примеру, если код, который пишут разработчики периодически не проходит тестирование и возвращается на доработку, то возможно, есть варианты улучшить качество разработки, чтобы в тест попадал более качественный продукт?

Инструменты kanban

Или где вести kanban доску.

  • Jira 
  • Kanbantool
  • Trello
  • Excel таблицы
  • Доска со стикерами
  • Еще фантазия…

На самом деле вариантов масса, можно погуглить и набраться вдохновения. Главное, чтобы у вас была эта доска и все участники процесса могли видеть, что происходит с задачами в данный момент.

Примеры kanban досок

Вот доска, которая висит на стене, где каждая задача отражена на стикерах.

Читайте также:  Как привить ребенку любовь к рисованию

Или же это может быть облачный сервис, типа Trello.

Есть ряд мнений по-поводу того, какие же инструменты и варианты использовать в работе, но это по-большей части вкусовщина. Просто попробуйте разные решения и остановитесь на том, которое больше понравится. Суть в том, чтобы начать использовать kanban, а не стопориться на использовании максимально красивой доски.

Мое мнение такое: для мозгового штурма или проработки кейсов в оффлайне хорошо работает обычная доска со стикерами. Но для повседневной работы само собой нужно использовать облачное решение типа Jira, Kanbantool, Trello и прочее. В них вся команда может добавлять комментарии к задачам, двигать их по столбцам и многое другое.

Нюансы/мыли

Если говорить об интернет продуктах, то kanban работает, помогает и улучшает, но есть ряд опасений или же нюансов, которые необходимо учитывать.

  • Скорее всего введение лимитов WIP на столбец может немного напугать управленческий состав проекта. Ведь как определить сколько разработчик или, например тестировщик могут параллельно решать задач? А вдруг мы введем ограничения и они будут попросту прохлаждаться?

Понимаете, если человек не загружен на все сто, это не есть плохо. Он может обучаться и анализировать проделанную работу, находить недочеты и исправлять их, да пусть даже и отдыхать. Плюс, можно помочь товарищам с других частей процесса (столбцов), подробнее далее.

  • Как утверждают гуру kanaban, система идеально работает в кросс-функциональных командах. Ну что-то вроде того, если тебе нечего делать, иди помоги товарищу по цеху. Правда, чтобы сколотить себе команду, где разработчики могут быть тестировщиками и наоборот, а архитектор системы поможет дизайнеру, нужно будет выложить немалые деньги, да и стоит ли?

Конечно, прекрасно, когда участники команды учатся у друг друга и в случае чего могут где-то помочь. Но, чтобы такое условие соблюдалось, необходимо иметь небольшие команды, которые желательно сидят где-то рядом и постоянно общаются. На больших проектах тяжело воспроизвести такой обмен опыта.

Поэтому, я больше склоняюсь к оттачиванию своего скила, если уж выдалась спокойная минута. Посмотри, что сделал, подумай, как можно улучшить, почитай полезные статьи. Человек, это живой организм, а не шестеренка в конвеере.

Итого

Мы разобрали методологию kanban и теперь, надеюсь, вы понимаете как ее применить в своем проекте. Попробуйте разделить свои процессы на основные этапы и оптимизировать систему с учетом полученных знаний.

Алексей А.

Источник: http://www.alexcouncil.com/kanban/

Что такое персональный канбан

Сегодня мы поговорим о том, что такое персональный канбан, а также рассмотрим ключевые особенности этого термина. В специализированной литературе под термином «канбан» принято подразумевать особую систему организации снабжения и производства разнообразной продукции, которая позволяет выполнять все необходимые операции точно в срок.

В свою очередь, под термином «личный канбан» принято подразумевать особую систему организации дел человека, чтобы ему удавалось выполнять все точно в срок. Практика свидетельствует о том, что лучший персональный канбан просто обязан обладать визуальным воплощением.

Так как именно он помогает эффективно разобраться в стоящих перед человеком задачах, а также позволяет легко с ними справиться.

Персональный канбан. Особенности

Следует отметить, что персональный канбан обладает довольно большим количество схожих черт с системой GTD, которая была создана Д. Алленом. Он дает возможность осуществлять классификацию различных видов дел при помощи различных цветов и оттенков. Это дает возможность наблюдать не только стоящие перед вами задачи, но и их контекст.

В основе персонального канбана лежат два основных принципа:

  1. Вам необходимо в обязательном порядке визуализировать работу, которую вы планируете выполнить.
  2. Ограничивать собственную работу в процессе ее выполнения.

Чтобы визуализировать предстоящую работу, вам необходимо записать все дела на отдельных стикерах. Далее вы можете осуществлять перемещение этих стикеров по специальной диаграмме, которую необходимо создать на собственном рабочем столе. Профессионалы рекомендуют применять стикеры различных оттенков, чтобы группировать запланированные дела по видам работ.

Максимально простой персональный канбан включает в себя три основные колонки, среди которых:

  1. Список предстоящих дел.
  2. Список дел, которые в текущий момент времени находятся в процессе выполнения.
  3. Список дел, которые уже были сделаны.

Следует отметить, что более сложный и эффективный персональный канбан может включать в себя значительно больше колонок. Каждая дополнительная колонка позволяет добавить в систему особые функции, которые необходимы для эффективного выполнения больших и сложных проектов.

Если вы ранее не сталкивались с описываемой системой, то вам в первую очередь необходимо научиться грамотно использовать простой канбан и лишь затем начать осваивать более сложную систему.

Расширенный персональный канбан

Расширенный персональный канбан является очень удобной системой, позволяющей обеспечить эффективное выполнение крупных проектов. Этот канбан включает в себя следующие колонки:

  1. Цели.
  2. Проекты.
  3. Резервные дела.
  4. Обучение/улучшение.
  5. В ожидании на этой неделе.
  6. Сегодня в действии.
  7. В процессе.
  8. Ожидание.
  9. Сделано.

Источник: https://cool-profit.ru/chto-takoe-personalnyy-kanban.html

Cистема KANBAN

Одной из первых попыток практического внедрения концепции JIT точно в срок стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского — «карта»).

Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» JIC на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет.

Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.

Ключевыми элементами этой среды явились:

  • рациональная организация и сбалансированность производства;
  • комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
  • партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
  • повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделаннного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBANпредставляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи.

Основная цель — производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами.

Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель — «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточка KANBAN в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа.

В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа — число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке.

Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки KANBAN несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN (рис. 2. 12.)

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С.

Прежде всего необходимо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е.

сколько единиц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка KANBAN со следующей информацией:

  1. код изделия (полуфабриката, НП);
  2. описание;
  3. продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
  4. номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;
  5. номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;
  6. число изделий в данном контейнере;
  7. число контейнеров (карточек KANBAN) рядом с ОЦ.

Карточки KANBAN бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ 1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки KANBAN находятся на контейнерах у позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку KANBAN(схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2.

Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2.

Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример — типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной логистической системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные графики и графики снабжения, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Внедрение системы KANBAN, а затем и ее модифицированных версий позволяет:

  1. значительно повысить качество выпускаемой продукции;
  2. сократить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм;
  3. снизить себестоимость производства;
  4. практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы незавершённого производства.

Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные — на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Использованная литература:

  1. Сергеева В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов – инфра-м, издательский дом, 2005.

Источник: http://www.logists.by/library/view/sistema-kanban

Ссылка на основную публикацию